Der Spagat zwischen kreativer Freiheit und Struktur

„Wirklich agile Organisationen lernen paradoxerweise, sowohl stabil (belastbar, zuverlässig und effizient) als auch dynamisch (schnell, flink und anpassungsfähig) zu sein.“

(McKinsey on Organisation, 2016, Organization Practice, McKinsey & Company)

Als Venture Builder mit dem einzigartigen Co-Innovationsansatz in Kooperation mit dem Mittelstand stand und steht die DDG AG, ihre Co-Innovationspartner und die Startups im DDG Portfolio immer wieder im Spannungsfeld zwischen dem kreativem, freien (Gründer-)Geist eines Startups und unternehmerischen Regulierung durch Hierarchien, klare Vorgaben und Kontrollmechanismen.

Unsere Erfahrungen im Venture Building haben gezeigt:

Um das Potenzial der innovativen und bahnbrechenden Technologie der Künstlichen Intelligenz gemeinsam mit dem traditionsreichen deutschen Mittelstand mit seinen historisch gewachsenen Strukturen auszuschöpfen und in marktreife Startups zu verwandeln ist ein strukturierterter Governance-Prozess unverzichtbar. Gerne möchten wir Ihnen unserer Erfahrungen in diesem und den folgenden Artikeln dieser Reihe mit Ihnen teilen.

Folgende Fragen müssen beim „Organizational Design“ von Anfang an mit Blick auf eine gute Governance beantwortet werden:

1. Wie richten wir uns nach Prioritäten aus?

2. Wie treffen wir Entscheidungen?

a) „In Gründung“

b) „Cruise Mode“

3. Wie kommunizieren wir Entscheidungen?

4. Wie stellen wir sicher, dass Entscheidungen weiterverfolgt werden?

5. Wie mindern wir das Risiko?

6. Wie stellen wir sicher, dass die Teams auf die getroffenen Entscheidungen ausgerichtet sind?

Auf diesen Fragen basiert ein ganzes Framework an Governance Aufgaben und kritischen Komponenten der erfolgreichen Unternehmensführung:

Deloitte Governance Framework, Center for Corporate Governance, www.deloitte.com/us/governanceframework & www.corpgov.deloitte.com

Startup Governance Strukturen

In dieser Blog-Reihe wird in einem „Maximal-Konzept“ der gesamte Governance Prozess skizziert, der auch bei einem Startup bereits an „Tag 0“ Step by Step gestartet werden muss.

Governance beschreibt mit Regeln, Verfahren oder Gesetzen wie ein Unternehmen geführt oder betrieben wird. Das Konzept unserer Startup Governance umfasst die Anwendung und Festlegung von verschiedenen Grundsätzen, um eine gute und organisierte Unternehmensführung – v.a. aber Weiterentwicklung – zu erreichen und gewährleisten zu können. In dessen Kern steht eine zielorientierte und fokussierte Unternehmenskultur, die maßgeblich davon geprägt ist zwischen werteorientiertem KMU und der schnellen, KI-fokussierten Startup Welt zu stehen.

Die erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens ist vor allem (aber nicht ausschließlich) vom Erkennen und Abhalten von Risiken geprägt.

Risiko kann im Unternehmensumfeld in 2 Kategorien unterteilt werden:

1. Risiko Steuerung (Risk Governance siehe Abbildung) (aktive Rolle der gesamten Gesellschafterversammlung)

2. Risiko Management (Risk Management siehe Abbildung) (aktive Rolle des GF-Teams und beobachtende Rolle der Gesellschafterversammlung)

Ziel dieser Reihe ist es schlussendlich aufzuzeigen, dass ein geregelter Governance Prozess durchaus kompatibel mit einer agilen und dynamischen Unternehmensentwicklung ist. Viel mehr sogar, soll aufgezeigt werden, dass für eine agile und selbstständige Entwicklung feste „Leitplanken“ unumgänglich sind.

Im ersten Beitrag dieser Reihe sollen zunächst die ersten Einflüsse der Risiko Steuerung (Risk Governance) als aktive Rolle der Gesellschafter (im Falle der DDG – der Co-Innovation Partner) dargestellt werden.

Risk Governance

Performance

Ziele, Leistungskennzahlen, Vergütung und Bonifizierung sollten das allgemeine Bestreben einer Organisation widerspiegeln, um Governance sowie die Balance der (Shareholder) „Vermögenserhaltung“ und der (unternehmerischen) Risikobereitschaft zu berücksichtigen. In diesem Bereich sollte das Modell der Gesellschafterversammlung helfen Qualifikationen und Leistungsbewertungen festzulegen, die die gewünschte Unternehmenskultur und den gewünschten Ton an der Spitze etablieren und verstärken.

Entsprechende Tools für die koordinierte Zieldefinition und -verfolgung sind:

1. KPIs (Key Performance Indicators) (klassischer Controlling- und Finance orientierter Ansatz)
Reporting Dashboard, Balanced Scorecard (wöchentlich, monatlich, quartalsweise, jährlich)

2. OKR (Objectives & Key Results) (agiler Business Development orientierter Ansatz)
Führung und Management Tool, um taktische und strategische Ziele der Organisation im Blick zu behalten. Üblicherweise auf Quartals Ebene.

a. Fokus: Durch klare Ziele wird der Fokus auf die wichtigsten Themen gelenkt: Helfen unsere Projekte wirklich, die Ziele zu erreichen? Priorisiere ich meine Arbeitszeit richtig?

b. Gleiche Ausrichtung: Einer der Hauptvorteile von OKR! Wenn alle die Richtung kennen und Prioritäten in einem regelmäßigen Zyklus gesetzt werden, dann werden Ressourcen effizient eingesetzt.

c. Engagement: OKR sollten nicht „von oben“ vorgegeben werden. Stattdessen definieren Abteilungen oder Teams ihr OKR in einer Weise, die der Erreichung der übergeordneten OKR dienen – was das persönliche Engagement erhöht.

d. Klare Kommunikation: OKR sind für alle transparent und helfen dabei, die Ziele und Prioritäten zu erkennen – sowohl für die Organisation als auch persönlich.

e. Ein Fokus auf Ergebnisse: Viele Unternehmen erleben, wie Mitarbeiter sich mehr auf Ergebnisse als auf das Abhaken von Aufgaben konzentrieren. Nicht „Was habe ich erledigt?“, sondern „Wie trägt meine Arbeit zur Erreichung der Ziele bei?“

f. Motivation: Im Rahmen von OKR werden oft sehr ambitionierte Ziele definiert (Stretch Goals, Rooftop Goals, Moonshot Goals). Spannend: Selbst wenn unerreichbare Ziele definiert werden, motivieren diese alle Beteiligten.

g. Business Impact: OKR liegt im Trend und das nicht ohne Grund: Eine Vielzahl von Untersuchungen zeigt, das Unternehmen mit einem funktionierenden OKR-Prozess leistungsfähiger sind und mehr verkaufen. Eine Übersicht über interessante Untersuchungen findest du hier: https://www.perdoo.com/resources/roi-goal-management/

Strategy

Wie Leonardo DaVinci sagte: „Einfachheit ist die ultimative Form der Raffinesse.“ Einige der einflussreichsten Köpfe der Neuzeit, darunter Steve Jobs, glaubten an die Kraft der Einfachheit und wie sie Veränderungen katalysieren kann.

Startups haben häufig mit der Komplexität der Entwicklung innovativer Strategien zu kämpfen. Gut ausgearbeitete Strategien sollen den Status Quo in Frage stellen.

Sie sollen aber auch keine Zeit und Möglichkeiten riskieren, um Modelle auszuprobieren, die möglicherweise passen oder (schlussendlich auch) nicht passen. Strategie kann einschüchternd sein!

Das Business Model Canvas (BMC) (vgl. Alexander Osterwalder) ist ein einfaches, aber effektives visuelles Strategie-Tool, mit dem Startups agil und schnell Geschäftsmodellinnovationen durchführen und eine Vielzahl von Hypothesen in verschiedenen Umgebungen testen können.

Darüber hinaus entwickelte Osterwalder das Value Proposition Canvas, bei dem der Kunde und seine Anforderungen im Mittelpunkt stehen. Im Value Proposition Canvas geht es darum herauszufinden, warum der Kunde einen Lieferanten benötigt, was der Kunde als zusätzlichen Wert wahrnehmen kann und was der Kunde als störend oder nachteilig empfindet. Die Value Proposition ist daher zu einem der wichtigsten Bestandteile des oben genannten Business Model Canvas (BMC) geworden.

Im nächsten Post dieser Reihe werden die weiteren Einflussfaktoren der Governance selbst, der Talents/Mitarbeiter sowie der Integrität innerhalb des jungen Unternehmens tiefer analysiert.

Quellen:

McKinsey on Organization Agility and organization design.ashx

DCS0980249 Governance Framework Brochure.indd (deloitte.com)

Deloitte Center for Board Effectiveness | Deloitte US

Alex Osterwalder